Por Jorge Caro Crapivinsky*
Michael Porter, en su libro «La ventaja competitiva de las Naciones», publicado en 1990, presentaba la teoría de la competitividad donde integra elementos del orden nacional, regional y local en el contexto de una economía mundial. En este contexto, los clústeres desempeñan una función primordial ya que son el espacio donde se crean o pierden las ventajas competitivas. En estos clústeres es donde la innovación permanente y dinámica se estructura complementa con el andamiaje de gestión del conocimiento en el contexto de una economía mundial.
Los clústeres se constituyen como concentraciones geográficas de empresas interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, de universidades, institutos de normalización, asociaciones comerciales que compiten pero que también cooperan en un campo o actividad concreta generalmente de carácter sectorial, puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional. Los clúster involucran empresas de productos o servicios finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, instituciones financieras y empresas vinculadas. También se incluyen canales de distribución, fabricantes de insumos y productos complementarios e infraestructura. Participan activamente instituciones públicas y privadas que facilitan formación, información, investigación y apoyo técnico especializado, tales como universidades, institutos públicos y privados de investigación y desarrollo. En los clúster regionales se una activa participación de los gobiernos descentralizados y gobiernos locales que implementan políticas y programas para el fortalecimiento de los clústeres. (Porter, 1997. p. 205).
Las empresas que participan en los clústeres innovadores, pueden tener las siguientes ventajas:
-Es un motor de activación y vinculación entre los distintos actores de la industria.
-Facilita el contacto entre empresas y otros agentes del mismo negocio para aprovechar la transversalidad del sector.
-Plataforma de contacto con empresas y agentes del clúster, y de otros, con los que poder intercambiar conocimientos y obtener posibilidades de negocio.
-Excelente herramienta para acceder a proyectos de interés común, tanto a nivel nacional, como internacional.
-Permite identificar las tendencias y necesidades del mercado.
-Amplia la visión de la empresa sobre el negocio a través del contacto con otras empresas con visiones y realidades diferentes.
-Facilitar a las empresas servicios y apoyos que favorecen su competitividad al promover la innovación y el desarrollo tecnológico, así como la internacionalización de sus miembros.
-Aporta visibilidad nacional e internacional actuando como herramienta de posicionamiento conjunto de las empresas y del sector.
El contexto de la innovación abierta y colaborativa
La innovación abierta (en inglés Open Innovation) es un término acuñado por el profesor Henry Chesbrough con el que se propone una nueva estrategia de innovación mediante la cual las empresas van más allá de sus límites y desarrollan la cooperación con organizaciones o profesionales externos. Esto significa combinar su conocimiento interno con el externo para sacar adelante los proyectos de estrategia y de I+D. En este contexto universidades y centros de investigación cobran especial relevancia dentro del ecosistema de agentes con los que se relaciona la organización.
La introducción de dinámicas colaborativas con grupos de interés (stake holders) en los procesos de innovación de las empresas está planteando retos y desafíos en la redefinición de la arquitectura y estructuras organizativas, cambios culturales y, sobre todo, una transformación de mentalidades directivas. El cambio se ha venido gestando desde hace al menos dos décadas en el entorno económico y empresarial, donde actualmente, el modelo tradicional, finalmente se muestra insuficiente para dar respuesta a los desafíos presentes o de la nueva época.
Para ser competitivos, actualmente se requiere de organizaciones o empresas con capacidad para integrar, construir y reconfigurar sus competencias internas y externas para así dar respuesta ágil a los cambios del entorno.
La estrategia a seguir es la respuesta ante los desafíos de cómo abordar la complejidad de la innovación abierta, esta respuesta estratégica diferirá según el tipo y proyecto de innovación. Sobre ello, Lazzarotti y Manzini (2009) proponen una clasificación según la cual las empresas apuestan por cuatro tipos de innovación abierta, resultantes de la combinación de dos variables fundamentales: apertura en el proceso y tipo de colaboradores elegidos.
Innovadores cerrados.-
Empresas que acceden a conocimientos y recursos externos sólo en fases específicas del proceso de innovación, y se da con un menor número de aliados o colaboradores externos. Mantienen una fuerte inversión en I+D interna para evitar riesgos y costes significativos del proceso de innovación abierta. En este sentido, ven menos beneficios asociados a implementar la innovación abierta como estrategia general. Estas empresas buscan alcanzar el liderazgo tecnológico mediante el desarrollo interno de las propias tecnologías. Ven un riesgo de I+D muy alto como para compartir con otros agentes externos. Las colaboraciones tecnológicas son poco comunes y con pocos socios. Sin embargo, las relaciones se extienden en el largo plazo.
Colaboradores integrados.-
Abren todas sus fases de innovación, pero a determinados tipos de socios. Están centrados en innovaciones incrementales, por lo cual el liderazgo tecnológico, el buen nivel de servicio, la calidad y variedad de productos y la internacionalización son solo parte de los factores de éxito. El riesgo de I+D es medio-bajo, asociado principalmente al riesgo comercial. Las competencias gerenciales no son muy altas, y la toma de decisiones requiere de menos apoyos externos. Aperturan sus fases de innovación de manera selectiva, principalmente a proveedores y clientes (es el caso de industrias B2B); muy rara vez a otro tipo de socios. Este grado de participación les supone menos organización y gestión de las relaciones, pues suelen ser siempre las mismas.
Colaboradores especializados.-
Trabajan con diferentes actores pero centrando dichas colaboraciones en determinadas fases del proceso. Impulsados por un objetivo similar al de los innovadores abiertos en cuanto al liderazgo tecnológico y a la necesidad de una alta intensidad de I+D, pero se diferencian por un menor nivel de internacionalización. Otro de sus objetivos es orientarse a lograr un buen nivel del servicio, calidad y variedad de productos. Mantienen un enfoque en innovaciones incrementales, que de igual manera requieren una alta intensidad de I+D pero un menor grado de apertura. El riesgo de I+D es medio-alto, asociado principalmente a la comercialización. También, ven en la innovación abierta una oportunidad pero con riesgos asociados (tiempo, personas y dinero) por lo que son selectivos en el número de relaciones y en las fases del proceso, limitando el impacto de riesgos. Este tipo de innovación abierta requiere de elevadas competencias a nivel gerencial, y de herramientas y técnicas más refinadas para la toma de decisiones.
Innovadores abiertos.-
Gestionan un amplio conjunto de relaciones, es decir, abren todas sus fases de innovación a un amplio conjunto de colaboradores. Están centrados en alcanzar un alto liderazgo tecnológico y de internacionalización, por lo cual necesitan complementar su I+D interna con prácticas de innovación abierta. La tecnología y la innovación son factores clave para su éxito, requieren amplio número y diversidad de competencias para alcanzar sus objetivos orientados a innovaciones radicales. Ven en la innovación abierta una oportunidad para compartir riesgos; integrar y complementar competencias; fomentar y propiciar la creatividad y disminuir los tiempos de salida al mercado de sus innovaciones. Requieren competencias gerenciales avanzadas, para lo cual utilizan herramientas de análisis técnico, económico y financiero para todas las actividades y decisiones relacionadas con innovación y colaboraciones. Poseen un estilo de liderazgo gerencial participativo, es decir, se dividen los procesos de toma de decisiones, promoviendo la eficiencia y efectividad.
* Jorge Caro es profesor y miembro del Comité Asesor de la Maestría de Agronegocios y también profesor visitante de la Maestría de Innovación Agraria para el Desarrollo Rural de la Universidad Agraria La Molina.
